مدیران این روزها واقعا لحظات خاصی را تجربه می کنند، موج استعفاهاي بزرگ، بیماری همه گیر طولانی مدت (پاندمی کرونا)، کارکنانی که خواهان انعطاف بیشتری هستند ، چالش های سربه فلک کشیده سلامت روان ، یک رکود در حال وقوع و عدم اطمینان عمومی ، کارکنان بیشتر و بیشتری را به دریافت راهنمایی و حمایت از سرپرستان مستقیم خود سوق می دهد. متاسفانه مدیران همیشه آمادگی رویارویی با این لحظات را ندارند، چرا که آن ها به شدت تحت فشار هستند و بیش از حد کار می کنند در حالی که وظیفه هدایت تیم های خود را در جریان آشفتگی شدید بر عهده دارند. جهت حفظ مدیران خود و کارکنانی که به طور مستقیم با آنها کار می کنند، باید روی آنها سرمایه گذاری کنید. نویسنده سه راهکار پیشنهادی جهت انجام آن ارائه می کند.
شاید مطالعه نمادین Gallup در سال 2013 را به خاطر بیاورید که نشان داد افرادشرکت ها را ترک نمی کنند بلکه مدیران را ترک می کنند. در حالیکه 10 سال ازانجام این تحقیق گذشته است، این تمثیل امروز هم پابرجاست.
در چند سال اخیر، من به شرکت های زیادی در مورد نحوه آوردن نیروهای انسانی خود به بازار کار ترکیبی (هیبرید) مشورت داده ام که به من کمک کرد ببینم چقدر حضور مدیران حائز اهمیت است. اخیرا در حال کار بر روی کتابی با عنوان نحوه نگهداشت استعدادها در محیط کار امروزی، این فرصت را داشتم با رهبران سازمانی درمورد نحوه نگاه آنان به مدیرانشان صحبت کنم.
چیزی که آموختم این است که مدیران این روزها واقعا لحظات خاصی را تجربه می کنند، استعفاهای بزرگ، یک بیماری همه گیر طولانی مدت (پاندمی کرونا)، کارکنانی که خواهان انعطاف بیشتری هستند ، چالش های سربه فلک کشیده سلامت روان ، یک رکود در حال وقوع و عدم اطمینان عمومی ، کارکنان بیشتر و بیشتری را به دریافت راهنمایی و حمایت از سرپرستان مستقیم خود سوق می دهد.
داده ها نشانگر و مویداین موضوع هستند. نظرسنجی اخیر Salesforce، این آگاهي مهم را آشکار کرده است: در حالی که کارمندان زمانی مدیران ارشد را قابل اعتمادترین منبع اطلاعات شرکت می دانستند، اکنون کارمندان سرپرست مستقیم خود را برای درک سازمان و اولویت های آن، بالاتر و مهم تر از مدیران ارشد، ارزیابی می کنند. همچنین مطالعات اخیر در دسامبر 2021 ، موید تحقیقات سالها پیش Gallup است که کارکنان مدیران بد خود را ترک می کنند و نه شغل بد را. به عنوان مثال، زمانی که GoodHire ، بیش از 3000 کارمند آمریکایی را مورد بررسی قرارداد، متوجه شد که 82 درصد از آنها گفته اند که به طور بالقوه شرکت خود را بواسطه یک مدیر بد ترک می کنند.
متاسفانه مدیران همیشه آمادگی رویارویی با این لحظات را ندارند، چرا که آن ها به شدت تحت فشار هستند و بیش از حد کار می کنند در حالی که وظیفه هدایت تیم های خود را در جریان آشفتگی شدید بر عهده دارند. در واقع ، تحقیقات اخیر Future Forum نشان می دهد که بیش از 43 درصد مدیران می گویند که دچار فرسودگی شغلی شده اند- در بالاترین سطح از هر شغلی.
برای حفظ مدیران خود و کارمندانی که با آنها کار می کنند باید روی توسعه آنها سرمایه گذاری کنید. در ادامه سه راهکار برای انجام آن پیشنهاد شده است:
نقش مدیران خود را ارتقا دهید.
در کنفرانس ماه اکتبر Future Forum ، خانم ايلا واشنگتن، استاد دانشگاه Georgetown و نویسنده کتاب “سفر ضروری”، به خوبی این موضوع را مجسم کرد، وقتی که گفت: ” ارتباط با کارکنان اغلب به صورت کار اضافی برای مدیران تلقی می شود، بنابراین در انتهای لیست اولویت های کاری آنها قرار می گیرد. شرکت ها لازم است که این موضوع را شفاف کنند که این یک مسئولیت اضافی نیست بلکه یک ضرورت است”.
برنامه رهبري تعاملي جنرال ميلز General Mills’ Engaging Leader -كه به اختصار برنامه EL ناميده مي شود- به دنبال اولویت دادن به ارتباط است، این برنامه در سال ۲۰۱۸ با پرسیدن این سوال از مدیران آغاز شد: “چه لزومی دارد که شما یک رهبر بزرگ شوید؟ شما به چه چیزی نیاز دارید؟” بازخوردهای دریافتی منجر به طراحی و خلق برنامه EL شد.
این برنامه مدیران را به سفری در میان چهار ارزش اصلی شرکت یعنی برد در کنار هم، نوآوری مداوم، مشارکت درافزایش حس تعلق سازمانی و انجام کار درست در همه حال می برد و به آن ها فضایی برای تفکر و همچنین گام های عملی برای چگونگی عملی کردن این ارزش ها نشان می دهد. از مدیران خواسته می شود که به این سوال پاسخ دهند که “من چقدر خوب به هر یک از این ارزشها عمل می کنم؟” و برای ارزیابی آن از کارکنان تحت سرپرستی خود بازخورد دریافت می کنند.
با رسمی کردن دریافت بازخورد ، اجرای برنامه EL ، نه تنها تجربه مدیران را ارتقا داد ، بلکه منجر به بهبود ارتباط آن ها با کارکنان مستقیم شان شد –موضوع ارزشمندی که شایسته تامل است.
همانطور که ويليام رول به من گفت:” حدود 88 درصد از کارکنان ما احساس کرده اند که از سوی مدیران خود حمایت می شوند و این موضوع ارتباط مستقیمی نه تنها با مشارکت کارکنان بلکه حفظ و نگهداشت آنها دارد.”
- فضایی برای رشد ایجاد کنید.
مدیریت در این دوران پر هرج و مرج حتی برای باتجربه ترین مدیران چالش برانگیز بوده است، چه رسد به کسانی که تازه وارد کار شده اند. و از آنجایی که کارمندان اغلب به دلیل مهارت در کارهای روزانه خود به پست های مدیریتی ارتقا می یابند – نه لزوماً به این دلیل که مهارت های كوچينگ یا منتورينگ را دارند – ضروری است که به آنها فرصت داده شود تا این مهارت ها را توسعه دهند.
جو ویتینگهیل، معاون بخش استعدادیابی، یادگیری و بینش شرکت مایکروسافت ، با من در میان گذاشت که آنها با ایده ورود دوباره کارکنان به فرهنگ مایکروسافت، چگونه در حال اجرای آنچه که آنها یک “مکالمه فرهنگی سه ساعته” در گروه ها می نامند در کل شرکت 220000 نفری شان هستند.
کلید این گفتگوهای مهم این است که به منظور ایجاد ارتباطات مستقیم تر و شخصی تر در سراسر سازمان و ایجاد فرصت رشد برای مدیران، کارکنان توسط مدیران – نه توسط منابع انسانی – هدایت می شوند. همانطور که یکی از همکاران ویتینگهیل با او در میان گذاشت، «فکر نمی‌کردم [گفتگوي فرهنگی] آنقدر مهم باشد… اما تیم من خیلی مشتاق است».
به مدیران یک راهنما براي تسهیل کنندگي، داده می شود که پیام های مهمی را برای انتقال بیان می کند و بر اهمیت به اشتراک گذاری داستان های شخصی تأکید می کند. ویتینگهیل همچنین خود به عنوان كوچ در دسترس مديران است و مدیران را برای این گفتگوها به صورت فردی آماده می کند. قرار دادن مدیران در ميان این مکالمات پر محتوا و ارزشمند به مدیران در همه سطوح اجازه رشد و توسعه می دهد.
شرکت های کوچکتر می توانند از این ابتکار الگوبرداري کنند. اولین قدم این است که مشکلی را هدف قرار دهید که می‌خواهید مدیرانتان به آن کمک کنند – برای مثال، یک مشکل سطح بالا مانند ارزشها و فرهنگ یا یک مشکل ملموس‌تر مانند توسعه محصول یا فروش. در مرحله بعد، یک روند واضح برای وارد کردن مدیران به گفتگو ترسیم کنید، و در تمام مدت، از ارزش های خود به عنوان راهنما استفاده کنید. همانطور که ویتینگهیل گفت، “اگر شما این کار را انجام دهید، نتیجه وابستگي است” که مدیران، تیم های آنها و کل سازمان را به هم پیوند می دهد.
پشتیبانی همتا به همتا را برای مدیران فراهم کنید.
حتی عالی ترین و آموزش دیده ترین مدیران هم کارهای زیادی برای انجام دادن دارند. پشتیبانی مستمر، ضروری است زیرا آنها با عدم اطمینان ادامه می دهند.
من با هیدن براون، مدیر اجرایی Upwork صحبت کردم، که مشتاق ” تعامل و فعال کردن مجدد مدیران در كسب و كار” است، به خصوص با بسیاری از كاركناي که دوركاري می کنند.
شركت Upwork یک گردهمایی ماهانه آنلاين در محيط Zoom به نام One Upwork Forum برگزار می‌کند، که در آن مدیران می‌توانند اطلاعاتی را درباره تغییراتی که انجام می‌دهند، طرح‌های [1]DEI و هر چیزی که با آن مشکل دارند با یکدیگر به اشتراک بگذارند. براون به من گفت در حالی که این یک گردهمایی صریح و همتا است، اما توسط یک مدیر اجرایی در حال چرخش حمایت می شود، کسی که “مایل است به نوعی پرورش دهد و صدا و قهرمان گروه باشد”.
همانطور که براون بیان کرد: “من فکر می کنم این یک راه واقعاً عالی برای ایجاد تعامل و به نوعی کمک کردن آن گروه به یکدیگر است زیرا آنها تغییرات زیادی را پشت سر گذاشته اند.”
پشتیبانی همتایان، برخلاف بازخورد از بالا به پایین، چندین مزیت از جمله «بینش به دیدگاه‌های متنوع»، «فرصت‌هایی برای تمرین مهارت‌های جدید در فضای امن» و «شبکه پشتیبانی پایدار» ارائه می‌کند. تمرین مهارت های مدیران در کنار یکدیگر نیز فرصت دیگری برای پیشرفت حرفه ای است.
شکی نیست که این دوران، روزگار سختی برای مدیر شدن است. اما همانطور که گالوپ به ما یادآوری می کند، “مدیران – بیش از هر عامل دیگری – بر تعامل و عملکرد تیم تأثیر می گذارند … 70٪ از واریانس در تعامل تیم فقط توسط مدیر تعیین می شود.” زمان آن فرا رسیده است که شرکت ها روی مدیران خود با دادن مهارت ها و حمایت هایی که برای ارتباط با تیم هایشان نیاز دارند، سرمایه گذاری کنند.
[1] Diversity, Equity & Inclusion
اقداماتی هستند که توسط یک سازمان برای اولویت بندی ایجاد یک نیروی کار متنوع و ایجاد یک محیط کاری عادلانه و فراگیر برای همه انجام می شود.
مترجم : سید محمد اعظمی نژاد – مریم میرصادقی
info@infinitesch.com
منبع : hbr,2022