در اوایل شروع کارم، شیوه های ارائه بازخورد یک طرفه بود. اهداف عملکردی معمولاً توسط مدیران تعیین و به کارکنان ابلاغ می شد. صندوق های پیشنهادات کارکنان، یکی از تنها ابزارهای کارکنان برای ارتباط با مدیران، ارائه بازخورد به آنها و رساندن صدایشان به سازمان بود.
از آن زمان تاکنون سازمان ها شاهد تغییرات فراوانی بوده اند. ساختارهای سازمانی مسطح‌تر و ماتریسی‌تر شده‌اند و استراتژی ها و روش‌های ارتباطی چند جهته چندگانه، توامان در کنار هم وجود دارند. شرکت‌ها در تلاش مستمر جهت بازآفرینیشیوه های ارزیابی عملکرد و رواج تدریجی فرهنگ بازخورد در سازمانها هستندکه مشخصه آن جریان دوسویه بازخورد بین مدیران و کارکنان است و منجربه توسعه افراد و سازمانها می شود.
زنگر و فولکمن رهبرانی هستند که در زمینه رهبری سازمانی، بهبود عملکرد، اثربخشی و توسعه فعالیت می کنند. آنها برخی از آخرین تحقیقات و تجارب خود را در خصوص شیوه های بازخورد در مجموعه جلسات جرقه ارتباطات(Connect Spark) انجمن توسعه استعدادهاATD به اشتراک گذاشته اند.
جک زنگر جهت روشن شدن موضوع یک داستان شخصی را بیان کرد. او می گفت پس از اتمام یک سمینارآموزشی، که توسط یک مدیر ارشد آموزش اداره می شد، مدیربه اونزدیک شده و گفت که همین موضوع را قرار است برای گروهی دیگر ارائه دهد، آیا برای بهبود ارائه خود، کاری هست که بتواند بهترانجام دهد. نکته داستان این بود که درخواست ساده سخنران برای گرفتن بازخورد، نمایشگر قدرت فردی او بود و همین زنگر را شگفت زده کرد. او از آن زمان تاکنون به طور پیوسته در حال مطالعه و تحقیق بر روی موضوع است.
دانسته های ما در مورد بازخورد
زنگر و فولکمن جلسه را با توصیف پنج ویژگی مشترک بازخورد آغاز کردند: که در محیط های سازمانی که ما با آنها کار کرده‌ايم، شواهدی مبنی بر همه این ویژگی‌ها دیده‌ايم. بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک بیندازیم.
- بازخورد تا اندازه ای بار منفی دارد. هنگامی که آن را می شنویم، تا مدتها از یاد بردن آن سخت است و آنرا با خود حمل می کنیم. با گذشت سالها، تأثیر منفی بازخوردی که لزوماً درکش نکردیم، یا با آن موافق نبودیم، یا مطمئن نبودیم که با آن اطلاعات چه کنیم، می تواند منجر به کاهش عملکرد ما در کار شود.
- اغلب بازخورد منفی فرض می شود. چرا ما از بازخورد می ترسیم؟ آیا اینکه گاهی اوقات بازخورد مانند یک ضربه کوبنده به نظر می رسد، ممکن است دلیل آن باشد ؟ اگر تا به حال احساس کرده‌اید که بازخورد مانند چکشی است که به شما ضربه می زند، درک اینکه چرا بازخورد اغلب منفی و اصلاحی تلقی می‌شود، سخت نیست.
- کارکنان می گویند که بازخورد بیشتری می خواهند. یکی از واقعیت های محیط های سازمانی این است که بیشتر کارکنان تمایل به دریافت بازخورد دارند. آنها آن را می‌خواهند، آن را از راه‌های مختلف جستجو می‌کنند، و زمانی که به شیوه‌ای فراوان و مفید به آنها ارائه شود، منجر به پیشرفت و توسعه آنها می گردد.
- بازخورد رئیس می تواند محرک احساسات باشد. هر زمان که فرد قدرتمندی بازخوردی ارائه می کند، پیامش باعث ایجاد احساسات در کارکنان می شود. قدرت بازخورددهنده می تواند مکانیسم های دفاعی و محافظت از خود را حتی در فروتن ترین و واقعی ترین یادگیرندگان و جویندگان بازخورد فعال کند.
ارائه بازخوردبرای رئیس نیز به همان اندازه شنیدن آن توسط کارکنان (و شاید هم بیشتر) دشوار است. تحقیقات زنگر و فولکمن نشان می‌دهد که بازخورد دادن برای مدیران به همان اندازه سخت است که شنیدن آن برای کارکنان. این یافته به تنهایی می تواند توضیح دهد که چرا پرورش و حفظ فرهنگ بازخورد می تواند بسیار دشوار باشد.
مفروضات و ویژگی های سازمانهای دارای فرهنگ بازخورد
زنگر و فولکمن با استفاده از یافته های تحقیقات اولیه خود ، برخی از تصورات سنتی ما در مورد بازخورد را به چالش می کشند. به عنوان مثال، یک فرض غالب این است که جریان بازخورد در یک سازمان باید از بالا به پایین باشد. اما چه می شود اگر این فرض را به چالش بکشیم و بازخورد را به عنوان یک فرآیند دو سویه یا حتی چند سویه ایجاد کنیم؟ چه می‌شود اگر رهبران و مدیران الگویی برای درخواست بازخورد به طور معمول، مؤثر و قابل پیش‌بینی در مورد عملکرد خود باشند؟ چه می شود اگر در طول دوره عملکرد، مدیران و کارکنان هر دو به عنوان ارائه دهندگان و دریافت کنندگان بازخورد به طور برابر در تبادل بازخورد با یکدیگر مشارکت کنند؟ به گفته زنگر و فولکمن، وقتی رویکرد سازمان به ارائه بازخورد اینگونه باشد، دستاوردهای آن در سازمان اینگونه دیده می شود:
- سطوح بالاتری از پذیرش و اجرای بازخورد رد و بدل می شود
- رهبران به عنوان الگوی عملی بازخورد شناخته می شوند، زیرا آنها به طور مکرر، معمول و به سرعت بازخورد می گیرندو به آنها پاسخ نیزمی دهند (مفهوم “رهبران به عنوان معلم”)
- بازخورد بیشتر متمرکز بر کمک به همه افراد برای توسعه نقاط قوت خود است (کمتر اصلاحی، بیشتر رشد محور)
- کارکنان با دریافت بازخورد توانمندتر می شوند، زیرا احساس می کنند کنترل شخصی بیشتری بر مشارکت در عملکرد، تلاش برای بهبود و نتایج خود دارند.
- رواج رفتاری که بیشتر شبیه این است که “بزرگسالان با بزرگسالان مانند بزرگسالان رفتار می کنند” تا “بزرگسالان با بزرگسالان مانند کودکان “.
چرا برای داشتن یک فرهنگ مبتنی بر بازخورد تلاش کنیم؟
چرا باید به تغییر شیوه های بازخورد سازمانی اهمیت دهیم؟ تحقیقات زنگر و فولکمن بر پایه نتایج نظرسنجی بازخورد360 درجه برای بیش از 100000 رهبر در صنایع مختلف در سراسر جهان استوار است. آنها به چند ارتباط و (همبستگی) قوی رسيدند:
- هنگامی که یک رهبر در رده بندی به عنوان کسی که “در درخواست بازخورد بسیار موثر است” قرار گرفت به همان نسبت در “ارائه بازخورد صادقانه به روشی مفید” موثر بود.
- هنگامی که یک رهبر در رده بندی به عنوان کسی که “در درخواست بازخورد بسیار موثر است” قرارگرفت، اثربخشی کلی او نیز بالا ارزیابی شد.
واضح است، رهبرانی که بازخورد صادقانه و مؤثر را به روشی مفید درخواست کرده و آنرا ارائه می‌کنند، نه تنها بر عملکرد دیگران تأثیر می‌گذارند، بلکه بر نتایج عملکردی کل سازمان نیز اثرگذار خواهند بود و به‌عنوان یکی از اثربخش ترین رهبران در داخل شرکت‌شان شناخته می شوند.
تحقیقات زنگر و فولکمن همچنین به بررسی تفاوت‌های سبک بازخورد می پردازد. آنها میزان ترجیح یا اجتناب مدیران از دادن بازخورد مثبت و منفی و تأثیر این ترجیحات بر دریافت کنندگان بازخورد را مورد ارزیابی قرار می دهند.
به نظر شما، چرا برخی مدیران در بعضی از شرکت ها از دادن بازخورد مثبت اجتناب می‌کنند یا ترجیح می‌دهند بازخورد منفی بدهند؟ زنگر و فولکمن توضیح دادند که برخی از مدیران به سادگی فکر می‌کنند بخشی از کارشان این است که نقد کنند. دیگران سازنده بودن را با انتقادپذیر بودن اشتباه می گیرند. آنها معتقدند که راه اصلی برای کمک به افراد برای بهبود عملکرد، ارائه بازخورد انتقادی (تفکر: منفی) است. متأسفانه، این رویکرد همیشه برنده نیست. همانطور که آبراهام مزلو خاطرنشان کرد: وقتی تنها چیزی که دارید یک چکش است، همه چیز مانند میخ به نظر می رسد.
اما در ارائه بازخورد عمدتاً منفی خطراتی وجود دارد که می تواند به روابط آسیب برساند. داشتن روحیه پایین تر، که به نوبه خود تلاش در کار را کاهش می دهد و باعث واکنش های تهدید/خطر می شود.
زنگر و فولکمن تاكيد مي كنند كه:
- عدم ارائه بازخورد مؤثرتر از دادن بازخورد عمدتاً منفی است.
- دادن یک بازخورد متعادل مهم است.
- رهبرانی که طرفدار ارائه بازخورد مثبت بیشتر از منفی هستند، تأثیر مثبت بیشتری در سازمان خود ایجاد می کنند.
حالا این ضرب المثل را در نظر بگیرید که “شما می توانید با عسل بیشتر مگس بگیرید تا با سرکه.” برای دستیابی به سطوح بالاتری از اثربخشی استعدادها و دستیابی به نتایج عملکردی قوی، شاید به عسل بیشتری نسبت به چکش نیاز داشته باشیم تا شیوه‌های بازخورد مؤثر را تقویت کنیم.
مراحل ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر بازخورد
زنگر و فولکمن جلسه را با ارائه چند چالش برای همه کسانی که در زمینه توسعه و پرورش استعدادها فعالیت می کنند به پایان رساندند:
- رهبرانی را پرورش و توسعه دهید که از شما درخواست بازخورد كنند. یکی از تاثیرگذارترین کارهایی که يك رهبر قدرتمند می تواند انجام دهد این است که رهبران و مدیرانی را پرورش دهند، که خواهان دریافت بازخورد از مافوق خود، از رهبران همتای خود و از کارکنان خود باشند. به آنها آموزش دهند که نه تنها بازخورد دهند، بلکه مکرراً درخواست ارائه بازخورد نمایند، و به آنها کمک کنند تا مهارت های گوش دادن، شنیدن، پذیرا بودن و به دنبال آن پاسخگویی را توسعه دهند.
- به کارکنان خط مقدم خود ( با مشتری به طور مستقیم در تماس هستند) بیاموزید که درخواست بازخورد کنند. این دسته از کارکنان معمولاً بزرگترین بدنه کارکنان در محیط شرکت شما را تشکیل می دهند. اگر به آنها بیاموزید که درخواست بازخورد نمایند – درخواست از مافوق و همتایان خود- در این صورت زمینه رشد سریع فرهنگ مبتنی بر بازخورد را در سازمان خود را ایجاد کرده اید که می‌تواند منجر به یافتن راه‌های جدید ی برای مواجهه هر چه بهتر با چالش‌ها و خواسته‌های فزاینده کسب‌وکارتان شود. یک چالش “بكِش بكِش”[1] براي گرفتن بازخورد راه بياندازيد. اگر قصد دارید یک محیط پر از بازخورد های قوی ایجاد کنید، باید همه در کلیه سطوح سازمانی به طور مستمر برای آن تلاش کنند.
شروع به ترویج مهارت درخواست و ارائه بازخورد کنید که البته بیشتر با عسل تقویت می شوند تا چکش. نه تنها کارکنان از شما برای بازخوردهای مکرر، مفید و مبتنی بر رشد تشکر می کنند، بلکه عملکرد نهایی سازمان شما نیز از آن بی بهره نخواهد بود. در نهایت، از سؤالی که منشا آغاز تحقیقات زنگر و فولکمن بود، الگو بگیرید: « کاری که می‌توانم برای بهتر کردن این موضوع انجام دهم چیست؟»
[1] Pull-Pull
منبع: td.org-فوريه 2022
مترجم : سید محمد اعظمی نژاد ، مهدیه اعظمی نژاد
info@infinitesch.com