مفاهیم قدرت و رهبری به هم مرتبط هستند. در حالی که یک فرد ممکن است بدون داشتن پست رسمی رهبری اعمال قدرت کند، فردی دیگر بدون داشتن قدرت، نمی تواند رهبر باشد.
گرایش های قدرت و رهبری
موسسه CCL برای درک چگونگی استفاده رهبران از قدرت و اینکه چگونه افراد و سازمان ها می توانند رهبری خود را از طریق استفاده موثر از قدرت بهبود بخشند، یک مطالعه تحقیقاتی انجام داده است . در این مطالعه افرادی که در برنامه‌های توسعه رهبری ارشد اجرایی موسسه CCL شرکت کرده بودند، مورد بررسی قرار گرفتند و داده‌هایی که یافته شد، نشان‌دهنده تنش‌هایی پیرامون رهبری و توزیع قدرت بود.
در واقع، نزدیک به 60 درصد از پاسخ دهندگان نظرسنجی گزارش دادند که براین باورند سازمان آنها برای توانمندسازی افراد خود در همه سطوح تلاش می کنند و 53 درصد از افراد مورد نظر موافق بودند که سازمان آنها به رهبران برای توانمندسازی افراد پاداش می دهد.
بیش از نیمی از آنها اظهار داشتند که قدرت در میان چند فرد منتخب در سازمان آنها متمرکز است. 28% از شرکت کنندگان در نظرسنجی موافق بودند که قدرت توسط رهبران ارشد در سازمان آنها مورد سوء استفاده واقع می شودو تنها 29 درصد معتقد بودند که سازمان هایشان به رهبرانشان می آموزد که چگونه به طور موثر از قدرت کامل خود استفاده کنند.
این روندهای سازمانی نسبت به قدرت و رهبری نشان می دهد که در حالی که از قدرت معمولاً توسط رهبران ارشد سوء استفاده نمی شود، اما تمایل بر تمرکز آن بر روی افرادی منتخب است. با این حال، ساختارهای سازمانی با سلسله مراتب کمتر و تیم‌های کاری خودراهبر نسبت به گذشته رواج بیشتری پیدا می کنند که ممکن است سطح توانمندی که کارکنان را در سال‌های آینده تجربه می کنند را افزایش دهد.
سازمان‌ها همچنین به رهبرانی پاداش می‌دهند که افرادی را که رهبری می‌کنند، توانمند می‌سازند، بدین ترتیب توانمندسازی کلی کارکنان را تشویق می‌کنند. با این حال، تعداد کمتری از سازمان‌ها هستند که به طور کامل از فرصت‌ها استفاده می‌کنند تا در مورد چگونگی استفاده موثر از قدرت در راستای منافع بیشتر سازمان رهبران خود را آمورش دهند. این امر، تعریف استفاده مناسب و مؤثر از قدرت را تا حد زیادی به رهبران منحصربفرد واگذار می‌کند.
منابع قدرت رهبری
هنگامی که بیشتر مردم به قدرت فکر می کنند، بلافاصله کنترلی را به یاد می آورند که رهبران سطح بالا از موقعیت های خود در بالای سلسله مراتب سازمانی اعمال می کنند. اما قدرت بسیار فراتر از اختیارات رسمی است که از یک عنوان (یا داشتن یک دفتر در یکگوشه ای با یک منظره) ناشی می شود. رهبران در تمام سطوح به قدرت دسترسی دارند، اما این قدرت اغلب ناشناخته می‌ماند یا استفاده ناکافی از آن می‌شود.
تحقیقات قبلی 7 پایه قدرتی را که رهبران ممکن است از آنها استفاده کنند شناسایی کرده است:
- قدرت موقعیت، اختیار رسمی است که از عنوان یا موقعیت یک فرد در یک گروه یا یک سازمان ناشی می شود.
- قدرت کاریزما، تأثیری است که توسط سبک یا شخصیت یک رهبر ایجاد می شود.
- قدرت روابط، نفوذی است که رهبران از طریق شبکه های رسمی و غیررسمی خود در داخل و خارج از سازمان خود کسب می کنند.
- قدرت اطلاعات، کنترلی است که از طریق استفاده از شواهد به کار گرفته شده برای استدلال ایجاد می شود.
- قدرت تخصص، تأثیری است که از توسعه و انتقال دانش تخصصی (یا فهم دانش) حاصل می شود.
- قدرت مجازات، توانایی تحریم افراد به دلیل عدم انطباق با استانداردها یا انتظارات است.
- قدرت پاداش دادن به دیگران، توانایی شناخت یا پاداش دادن به افراد برای پایبندی به استانداردها یا انتظارات است.
چگونه از قدرت و رهبری به طور موثر استفاده کنیم
در مجموع، یافته‌های تحقیق CCL نشان می‌دهد که رهبران زمانی می‌توانند مؤثرتر باشند که بر قدرت روابط و قدرت اطلاعات تأکید کنند و همچنین سایر پایگاه‌های قدرت موجود خود را توسعه دهند.
در اینجا چند استراتژی برای اعمال اهرم قدرت در رهبری به طور موثر آورده شده است:
- ارتباطات را در اولویت قرار دهید. اگر با افراد مناسب ارتباط برقرار نکنید، توانایی شما برای استفاده از قدرت روابط به خطر می افتد. بنابراین، افرادی را که نیاز به برقراری یا توسعه رابطه با آنها دارید، شناسایی کنید و زمان و انرژی خود را برای روابط فعلی خود صرف کنید. به دنبال درک بهتر دیگران و تصدیق نیازهای آنها برای ایجاد سرمایه اجتماعی مورد نیاز برای تأثیرگذاری بر دیگران در حال حاضر و در آینده باشید.
روابط آسیب دیده و تصویری که ممکن است دیگران از شما داشته باشند را ترمیم کنید. به دنبال راه هایی برای جلب مجدد اعتماد دیگران از طریق تعامل چهره به چهره و به اشتراک گذاری بازخورد صادقانه باشید. آگاه باشید به اینکه دیگران چگونه شما را درک می کنند و با درخواست بازخورد از افراد قابل اعتماد به دنبال راه هایی برای تأثیرگذاری بر برداشت های آنها باشید.
- بیش از حد مشغول برنامه شخصی خود نشوید
در حالی که قدرت روابط می تواند روش موثری برای پیشبرد برنامه کاری شما باشد، اما این خطر را نیز به همراه دارد که دیگران شما را به جای یک «بازیکن تیم» به عنوان فردی که رفاه و منافع خود را در اولویت قرار می دهد، تصور کنند. برای رهبران مهم است که از این برداشت های منفی آگاه باشند تا به طور موثر از قدرت روابط استفاده کنند. اطمینان حاصل کنید که پیشبرد دستور کار و برنامه شخصی خود مصداقی از سوء استفاده از قدرت تلقی نمی شود.
- شبکه ارتباطی خود را گسترش دهید
درمورد افرادی که بیشترین ارتباط را با آنها دارید فکر کنید. ارتباط با آنها منجر به دسترسی به اطلاعات منحصر به فرد برای شما می شود یا داده های تکراری و اضافی؟ شبکه خود را گسترش دهید تا افرادی را پیدا کنید که ممکن است منابع اطلاعاتی بکری باشند.
- در ارائه و باشتراک گذاری اطلاعات سخاوتمند باشید
اگر شما یک گره مرکزی (مرجع دریافت و ارسال اطلاعات) یا مجرای اطلاعات هستید، به یاد داشته باشید که نگهداری اطلاعات برای خودتان می تواند پیامدهای منفی داشته باشد. اطلاعات را به طور گسترده و با یکپارچگی و تمامیت به اشتراک بگذارید. حتما شما تمایل ندارید به عنوان احتکار کننده اطلاعات برای منافع شخصی خود شناخته شوید . البته برعکس، شما نمی خواهید مرتکب این خطا شوید که اطلاعات محرمانه یا شخصی خود را آشکار کنید.
- از موقعیت و سمت خود بیشترین بهره را ببرید
تحقیقات و تجربه نشان می دهد که قدرت به طور خودکار و به تنهایی به نقش رهبری رسمیت نمی بخشد. اگر به اطراف خود نگاه کنیم ، همه ما نمونه هایی از همتایان خود را می شناسیم که در موقعیت و سمت مشابه هستند اما میزان قدرت آنها متفاوت است. به عبارت دیگر، موقعیت و سمت همیشه به معنای قدرت بیشتر نیست. شما ممکن است به دنبال این باشید که با راهکارهایی از جمله قراردادن عنوان خود در امضای ایمیل ، گفتگوی بیشتر در جلساتی که معمولا در آنها ساکت هستید، و یا تغییر سبک پوشش به نحوی که مشابه مدیران سطح بالای سازمانتان باشد، اختیارات و قدرت خود را با ظرافت افزایش دهید و از این طریق با مقامات رسمی سازمان خود ارتباط بیشتری برقرار کنید. این می تواند یکی از نمونه خوبی از تبلیغ و ترویج خود در سازمان باشد.
- برند شخصی خود را توسعه دهید
اگر در جمعی باشید که مدیر عامل شما نقش یک سخنران انگیزشی پرانرژی را از خود به نمایش بگذارد در حالیکه بدانید در حال ایفای نقش است و از درون او نشات نمی گیرد، چه احساسی به شما دست خواهد داد؟ در بهترین حالت سرگرم می شوید و در بدترین حالت یک حس رقت انگیز ناشی از نداشتن اصالت مدیرعامل به شما دست خواهد داد.
صرف نظر ار سطح کاریزما و پذیرش نسبت به شما در سطح سازمان، کلید این است که تغییرات کوچکی در تصویر رهبری خود ایجاد کنید و در عین حال اصالت خود را حفظ نمایید. به صورت کلی ویژگیهایی را به نمایش بگذارید که نشان دهنده خود واقعی شماست و در کنار آن دو یا سه مشخصه رفتاری را شناسایی کنید که منجر به تقویت ارتباط شما با دیگران می شود ( به سادگی می توان به برقراری ارتباط چشمی مناسب و لبخند زدن اشاره نمود و در سطوح عمیق تر توسعه توانمندیهای رهبری). رفتارهای جدید را در تمرین روزانه خود قرار دهید و در صورت نیاز از یک کوچ با منتور کمک بگیرید.
- متخصص باشید
شاید جالب ترین نکته در مورد قدرت این باشد که به طور کلی در چشم بیننده است. داشتن قدرت بدون اینکه افرادی باشند که شما را به عنوان صاحب قدرت درک کنند و بپذیرند بی معنی است. همین امر در مورد قدرت ناشی از تخصص هم صدق می کند. این قدرت از تخصص واقعی (داشتن یک مدرک تخصصی پیشرفته و یا تجربه ارزشمند مرتبط ) ناشی می شود. از قراردادن اعتبارنامه های خود در کارت ویزیت، امضای خود، در رسانه های اجتماعی و یا صحبت در مورد تخصص و تجربه خود خجالت نکشید.
- از قدرت خود برای شخصی سازی پاداش به افراد تیم خود بهره ببرید
بسیاری از رهبران به اشتباه اعمال قدرت از طریق دادن پاداش را صرفا به معنای جبران خدمت مادی می بینند. اگرچه این گزینه جذاب است، اما همیشه و در همه شرایطی جذاب نیست. راههای دیگری برای شناسایی و تشویق اعضای تیم خود طراحی و اجرا نمایید.
از اعضای تیم خود بپرسید پاداش در نظر آنها چیست؟ برای برخی از افراد ممکن است تفریحات تیمی و یا پیک نیک به عنوان پاداش بسیار ارزشمند باشد. برای برخی دیگر ممکن است این موضوع خسته کننده و خارج از حوصله آنها باشد. برای برخی دیگر مرخصی بیشتر و یا ساعات انعطاف پذیر کاری ممکن است کارساز باشد، در حالیکه این موضوع برای برخی دیگر هیچ جذابیتی نداشته باشد. انگیزه افراد هرچه باشد، مرتکب این خطا نشوید که پاداش یکسان برای همه مناسب است.
- با کلمات پاداش دهید.
گاهی به افراد بازخورد مثبت دهید. تجربه ما در ارتباط با رهبران صنایع نشان می دهد که در طول یک رابطه کاری معمولی، رعایت نسبت 4:1 درارائه باخورد ( 4 بازخورد مثبت در برابر 1 بازخورد منفی) لازم است تا گیرنده بازخورد را باور کند و بپذیرد که بازخورد منصفانه است. این به این معنی نیست که هر زمان که یک بازخورد منفی به کارکنان خود می دهید، در همان زمان چهار بازخورد مثبت نیز ارائه دهید. تشخیص درست و تصدیق اینکه کارکنان ما چه کاری را درست انجام می دهند، ساده نیست و مهارت در ارائه بازخورد درست راهی طولانی ست و نیاز به تمرین و کسب تجربه دارد. به طور مشابه زمانی که اعضای تیم شما انتطارات را برآورده نمی کنند، با آنها وارد گفتگو شوید و ارتباط برقرار کنید و مطمئن شوید که در عین حمایت از آنها به نحو مطلوبی در خصوص استانداردهای مورد انتظار خود را به آنها بازخورد می دهید. پیشنهاد ما این است که با شرکت در کارگاههای آموزشی مهارت های قدرت از جمله ارائه بازخورد را تقویت کنید و در گفتگوهای خود با کارکنان بر نقاط قوت و استعدادهای کلیدی آنان تاکید کنید و در عین حال در مورد پیامدهای رفتار یا نتایجی که انتظارات شما را برآورده نمی کنند صریح باشید و به طور مداوم آن ها را دنبال کنید تا از بهبود مستمر مسیر آن اطمینان حاصل کنید.
- به دیگران آموزش دهید.
استفاده از قدرت به صورت تمام و کمال به معنای احتکار آن نیست. اگر توانمند کردن افرادی که آنها را رهبری می کنید برای شما اهمیت دارد، باید به آنها یاد دهید که چگونه از قدرتی که در اختیار آنان هست، استفاده کنند. به تک تک افرادی که رهبری آنها برعهده شماست فکر کنید. آنهایی که از نظر شما در رده های بالای لیست شما از لحاظ رعایت استانداردها و برآورده کردن انتظارات هستند، به طور موثر چه کاری انجام می دهند؟ یا کسانی که در انتهای لیست هستند چه کاری را بهتر می توانند انجام دهند؟ از 7 پایه قدرت به عنوان راهی برای ارزیابی، برقراری ارتباط و آموزش قدرت رهبری در سازمان خود استفاده کنید.
علاوه بر تقویت کارکنان، با توسعه ظرفیت های رهبری خود برای رویارویی با چالش های آینده سازمان و کسب و کار خود بیش از پیش آماده شوید.
مترجمان : سید محمد اعظمی نژاد – مریم میرصادقی
منبع: CCL